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      郁亮說的房地產管理紅利是什么,怎么抓?
      淘房網 taofang.com.cn      時間: 2020-10-9  出處:研究院
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        近些年來,坐上萬科「頭把交椅」的郁亮本就是個話題焦點,還特別擅長提煉話題概念。去年,一句“活下去”不經意間從房地產界燃遍全行業。這次“概念王”郁亮,首提管理紅利,定會給房企帶來一些行業啟示與思考。

        “三道紅線”下,恒大是有一定的壓力,但還不到渲染的那么嚴峻,不過此次事件卻無意中加速了恒大新常態下的蛻變。若干年后回首看,或許這又將是恒大發展的一個“跳躍點”。

        如今的房地產行業早已跨過野蠻、粗放的發展階段,躺贏的紅利時代已經結束,接下來面臨著正如郁亮所說的「管理紅利」時代。

        管理是房地產永恒的核心話題,在增速放緩、融資成本越來越高的情況下,如何精準利用管理、保證企業健康增長,成為每家房企必須要去面對的問題。

      當前,房地產已經進入到非常緊急的時刻,一定要思考未來。

      1

      16萬億的地產生意變了

      行業游戲規則發生改變

        我們都熟知房地產行業是屬于類金融行業,其本質就是金融,要運用資本的力量去撬動更多的資源,用別人的錢來為自己賺錢。

        正因如此,當“三道紅線”在8月下旬不期而至后,似乎從未缺席每一個重要的場合。

        9月25日下午,在萬科媒體交流會上,萬科集團董事會主席郁亮在回答中國證券報記者提問時表示,日前國內地產行業“三條紅線”的監管政策對行業影響深遠,其影響力不亞于2002年的土地招拍掛制度!霸谡信膾熘贫戎,房地產處于土地紅利階段,招拍掛制度之后,房地產進入金融紅利階段!龡l紅線’開始后,行業就進入管理紅利時代!

        郁亮認為,當前的經濟背景下,金融資源過多被房地產占用不是好事情。在新的監管政策下,所有開發商再次站到同一起跑線,“以前所有的東西歸零”。

        從當前的環境可以看出,過去“高杠桿”的傳統做法在今天很難繼續了。面對房地產行業的拐點,要轉變企業發展方式,從粗放式擴張向精細化運營轉變,從投資驅動向價值驅動轉變,更好地活下去,做大做強,并基業長青。

        但在TOP15房企中,中國恒大、融創地產和綠地控股同時踩中三道紅線,按照規定,未來有息負債不能再增加;中國金茂觸及兩條紅線;保利地產、中國海外發展、龍湖地產、華潤置地和金地集團三條紅線均未踩中。

        房企對“三道紅線”的踩線情況直接影響了其有息債務擴張規模。如果三道紅線全部觸及,房地產企業的有息負債就不能再增加;觸及兩條,有息負債規模年增速不得超過5%;觸及一條,增速不得超過10%;均未觸及,不得超過15%。

        房地產行業一直有一個共識,樓市強者通吃,弱者離場。然而,政府加大金融監管的力度,改變了行業游戲規則,靠金融高杠桿的大型企業受影響最大,帶給中小型企業反而更多的機會與生存空間。

        就像郁亮在萬科南方區域媒體會上說的那樣,未來行業對企業管理和運營能力也提出了更高的要求。

        行業調整的端倪出現,無論是大型房企還是中小型房企,未來如何提升盈利能力將會成為企業核心命題。

      2

      管理的邏輯變了

      聚焦當下,協同未來

        過去二十年,房地產行業粗放、野蠻、快速地發展,房企們大都“鄙視”管理?勺罱l現,房企們在走向另一個極端:為管理而管理。

        管理逐漸脫離業務,業務逐漸脫離經營,經營逐漸脫離戰略,戰略逐漸失去方向,從而形成了可怕、致命的“純管理”的路徑依賴。

        這兩年,在行業宏觀調控的灰犀牛沖擊下,今年又遇上疫情的黑天鵝,房地產行業面臨到20年來未有之環境考驗。房地產行業進入一個寒冷的長周期已不容質疑,當前的管理的導向必須是體現戰略意圖、實現經營目標、平衡效率與風險、解決關鍵問題、 釋放團隊能量等。

        從商業領域來說,戰略是一種管理技巧,是企業活命的招數、發展的基礎和出發點,是企業未來發展的清晰設想;戰略是判斷公司內部所有事物正確與否的唯一標準。

        企業管理很重要的一個領域是對企業的戰略實施加以監督、分析、控制和約束,最終促使企業順利達成戰略目標的過程管理,也就是我們經常提到的“戰略管理”。

        對于大型房企來說,其布局策略、運營體系、團隊建設及資質等方面都比較穩定,并且具有一套隨機應變的機制,可以實現在做好當下的同時聚焦未來。

        然而在許多中小房企的經營實踐過程中,我們發現其管理往往脫離了戰略方向,進入了管理的“死胡同”。小型房企的戰略規劃側重點應為“聚焦當下和招數,兼顧未來”,中型房企的戰略規劃側重點應為“平衡、協同當下與未來”。

        堅守行業及經營的基本邏輯。進行企業價值再評估,建立系統的研判機制,堅守經營基本邏輯;

        從“人”破局,持續發力,尤其是老板。企業越小,人的作用就越大,中小型房企的破局點在于戰略,重心在于人,老板的歷史經驗和分析型思維會制約企業做強做大的潛力,另外缺乏戰略定力、戰略意識不統一,容易造成戰術擊穿戰略;

        拋棄”戰略,重塑經營。拋棄”不是代表不要戰略,而是戰略要具有有彈性,能夠在基本戰略方向不變的情況下,根據企業內外部環境變化,對戰略的局部或非根本性方面進行修改和校正。

        聚焦深耕。對中小型房企來說,區域及城市深耕是一個基本準則,但是在疫情結束特殊的歷史階段,機會導向有可能有更好機會;

        合作是必由之路!坝煤靡曳降馁Y源和能力,以提升甲方的效率及經營價值”是中小房企快速發展的有效方法,良好的雙方合作是房企應對行業變化,發展的必由之路。

        反向、逆向操作,根據變化快速做出反應。二戰成就了美國、非典成就了京東,疫情也可以成為某些行業、企業、模式騰飛的支點,如OTO模式、物業管理等,對房地產行業的影響亦是如此。

        撥亂反正,重新認識管理。針對中小型房企,簡單粗暴的管理就是有效,脫離業務的管理沒價值。

      3

      給管理找到「新解藥」

      成長的五大賦能

        隨著中國房地產行業“超極分化”時代的到來,行業競爭不斷加劇,大魚吃小魚的故事每天都在發生。以碧桂園、恒大為代表的龍頭房企憑借著規模、品牌、資金都多方面優勢不斷搶占市場份額,擠壓中小房企的生存空間。另一方面,規模房企之間的競爭也從未停歇,TOP50內的競爭已達到白熱化。

        地產行業躺贏的紅利時代已經過去,「管理紅利」現成為當前階段唯一的關鍵詞,本土優勢品牌、運營效率、產品影響力、團隊塑造及人才水平、數字化轉型已經成為了標配。

      1. 樹立本土優勢品牌,實現溢價

        中小房企會尋找、發現和學習一二線城市好的項目、產品和服務,從而提升自身產品影響力。同時,將優秀的產品和功能應用于三四線城市中,這就是降維打擊。在這個過程中,本土房企具有天然的優勢。

        東投地產之所以在5年內能夠快速發展,是因為避開了大開發商廝殺激烈的市場,選擇利潤高、貨值高的縣域深耕,75%的項目已經在縣域,做好了長期當鄉下人的準備。在細分領域具有比較優勢,有利于吸引行業內的資源,增加品牌價值。構建縣域市場理念優勢,避開競爭熱點成功突圍。

        捕捉本地居民需求,同時對當地市場和客戶有著深刻的理解。即使本身產品力并不強大,但只要勤于學習,把優秀產品和當地需求進行結合,就能取得非常理想的效果,從而達到本土房企的樓盤去化速度會快于外來企業。

      2. 房地產行業升級,數字化轉型趨勢突起

        在消費升級的浪潮下,消費者的層級、偏好、習慣等更具多樣性,通過轉型數字化轉型,去滿足用戶的“個性化”消費需求,成為地產行業發展的趨勢。

        如今數字經濟和傳統產業的深度融合,可以預見的是,誰能更早完成數字化轉型,誰就將率先占領市場競爭的制高點。

      3. 人才!人才!人才!打造成熟的激勵機制

      當今地產界,除萬科中海龍湖,人力資源做得最好就是模范生——旭輝。

        打造成熟的激勵機制,并不是生搬硬套,一定要符合企業的戰略目標和經營模式,選擇不同的獎金類別和獎罰標準。

        旭輝采用對人才的激勵,既要有面子,也要有里子。關注里子,就是旭輝提倡的共創、共擔和共享,既要談理想、也要談錢,讓人才能追求理想,同時還有豐厚的回報。

      4. 產品線標準化、產品創新,凸顯品牌效應

        中小型房企在快速發展過程中,缺乏產品標準化支撐,導致產品設計周期與設計質量跟不上企業發展的整體節奏。沒有結合企業發展戰略及市場環境變化,導致企業戰略與產品策略不匹配。

        房地產快速轉型時期,品牌化是一大趨勢,產品線標準化及創新成為房企的重要支撐。如金茂的“府系”“悅系”“墅系”,融創的“壹號院系”,旭輝的“鉑悅系”..

      5. 運營效率為王,「高周轉+低成本」

        房地產企業的高周轉是必須的,是標配。做不了傳統意義的高周轉,但可以做真正意義上的高周轉,使自有資金使用效率更高。比如,合作,代建,小股操盤等都能做到高周轉。企業的高周轉,需要投資、融資、銷售的良好對接。

        加快項目銷售,保證現金流回籠的穩健,同時運用靈活的融資策略,不斷提高資金儲備和改善運用效率。

      4

      小結

        在調控時代與存量時代碰撞的大背景之下,地產“馬太效應”愈發凸顯以及新冠疫情推動房企管理升級。

        所謂房地產業的管理紅利包含兩個層面,第一是業務管理層面,第二是公司治理及團隊管理層面。就業務層面而言,管理紅利絕不僅限于“運營”,提高資產周轉率,而是從拿地到融資再到資產運轉的一整套優化方案,更考驗前后端協同。

        優秀的房企,在管理的跑道上,是一輛輛的陽光快車。第一類是以萬科、龍湖為代表的“戰略+能力”型。他們特別重視戰略,每年都要搞戰略目標和戰略規劃等,然后建立強大的組織能力以及企業文化。第二類是以碧桂園、中梁為代表的“戰略+機制”型。有一套精心設計過的、和戰略完全匹配的管理邏輯。第三類是以萬達、華夏幸福為代表的“戰略+模式”型。

        管理紅利時代,其實就是戰略與管理的共生關系。離開管理去談戰略,那只是“紙上談兵”,夢想而已;離開戰略去談管理,將不知取舍,難于聚焦,管理不可能高效。
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